Şu bir gerçek ki orta ve büyük ölçekli olarak tanımlanabilecek hiçbir haber merkezinde yalnızca “bir” yönetici yok. Sayıca bir yönetici olmadığı gibi tip olarak da yöneticilerin hepsi birbirinden farklı. Yönetici tiplerini tanımlamadan önce onlardan ne beklendiğini tanımlamakta fayda var. Çünkü birçoğumuz, kendimizi bir anda “devcileyin bir yönetici” olarak bulabiliyoruz. Bizden ne beklendiğini anlamamız zaman alırken o sürede de hatalarımız ortaya çıkabiliyor.
1. Görev: İyi bir ekip oluşturma
Yöneticinin en temel sorumluluğu, haber merkezi için gerekli becerilere ve deneyimlere sahip yetenekli bir ekip oluşturması. Eğer taze temel finansman almış ya da “eli rahat” denebilecek bir kurumdaysanız ekip kurmanız finansal ve editoryal kararların dengeleneceği bir karar sürecine dayanır. Bu karar süreci, işe alım sürecini yürütmeyi, doğru adayları seçmeyi ve işe alım sonrası oryantasyonu yönetmeyi içerir. Elbette burada çeşitlilik meselesini de açmakta fayda var.
Yöneticinin, ekip üyelerinin çeşitliliğini ve kapsayıcılığını da teşvik etmesi önemlidir. Burada hem cinsiyet ve cinsel yönelim, yaş, sosyal arkaplan, etnisite ya da diğer kimlik grupları gibi metriklerin hem de yeteneksel bağlamdaki farklılıkların göz önünde bulundurulması gerekir. Dört çok iyi gitarist niş bir rock grubu için iyi bir seçim olsa bile, ortalama bir pop rock grubunda basçı, gitarist, vokal ve davulcunun olması gerekir. Örneğin bir departmanda değil ama küçük ve yeni bir haber merkezinde de kuracağınız ekibin sadece muhabir ve editörden oluşması; teknik, sürdürülebilirlik ya da pazarlama odaklı hiçbir personelin olmaması yaşama şansınızı düşürür.
2. Görev: İyisiyle kötüsüyle ekibinizi tanımak
Yöneticinin, her bir ekip üyesinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesi ve bu bilgilere göre görevleri ve sorumlulukları ataması gerekir. Bu, ekip üyelerinin en iyi şekilde performans göstermelerini ve potansiyellerini tam olarak kullanmalarını sağlar.
Daha önce hiç set kurmamış birinden set kurmasını, daha önce hiç röportaj yapmamış birinden röportaj yapmasını bekleyemezsiniz. Yabancı dil bilmeyen bir muhabiri nasıl ki başka bir ülkeye çevirmensiz yollayamazsanız, bazı yetenek setleri de ekipteki kişilerin hangi işlere atanıp atanamayacağını belirler.
Fiziki kapasiteden mental kapasiteye birçok farklı metrik hangi habere kimi göndereceğinizi belirleyebilir. Bu, giyim kuşamına dikkatten kişisel hijyene çok temel detayları da içerebilen bir karar verme sürecidir. Benzer bir şekilde görgü kuralları, protokol kurallarına hakimiyet gibi bazı değişkenler hangi habere hangi çalışanı yollayacağınızı belirleyebilir. Bu yüzden iyi bir ekip lideri bu tarz şeyleri daha işe alma sürecinde test eder ya da zaten önceden gözlemleme fırsatı bulmuştur.
Benzer bir şekilde en temel dil bilgisi kuralları konusunda sıkıntı çeken birini metin temelli servisinizde nasıl işe almıyorsanız eğitim, deneyim ve donanımları bağlamında pazarlama ya da sosyal medya yönetimi geçmişi olmayan birini de sırf iş olsun diye o pozisyona koymak da ekibinizi tanımadığınızın göstergesidir. Yani tanımak kadar o kişiye dair sahip olduğunuz bilgiye dayanarak operasyonel kararları vermekle ilgilidir.
3. Görev: Açık iletişim ve işbirliği ortamı
Yöneticinin, ekip üyeleri arasında açık ve şeffaf bir iletişim ortamı oluşturması şarttır. Bu, düzenli ekip toplantıları düzenlemeyi, geri bildirim vermeyi ve almayı teşvik etmeyi ve fikir alışverişini kolaylaştırmayı içerir.
Yöneticinin, ekip üyelerinin birbirleriyle işbirliği yapmaları ve ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışmaları için teşvik edici bir ortam yaratması da önemlidir. Farklı bakış açılarının ve fikirlerin paylaşıldığı, ekip üyelerinin birbirlerine güvendiği ve desteklediği bir ortamda en karmaşık haberler bile etkin bir şekilde ele alınabilir.
Yönetim, açık ve dürüst iletişime önem vererek ekip üyelerinin fikirlerini özgürce ifade etmelerini teşvik etmelidir. Hatalar gizlenmek yerine açıkça ele alınmalı ve ders çıkarılmalı. Bilgilerin tüm ekip üyelerine şeffaf bir şekilde sunulmasından kaçınılmamalı.
Ekip üyeleri, farklı bakış açılarını ve fikirlerini paylaşmaya teşvik edilebilir. Farklı departmanlar ve hiyerarşik kademeler arasındaki iletişim ve işbirliği de mutlaka desteklenmelidir. Grup hâlinde fikir alışverişi ve beyin fırtınası seansları düzenlenmelidir. Bu, departmanlar arası kopmayı da engelleyebilir.
Yüz yüze görüşmeler, e-posta, anlık mesajlaşma ve proje yönetimi araçları gibi çeşitli iletişim kanallarının sistematik kullanımı sağlanmalı, düzenli ekip toplantıları ve geri bildirim seansları yapılmalıdır.
Düzenli yapılan “haber toplantıları” buradaki ana ihtiyacı karşılamaz. Toplantıların işin ta kendisiyle ilgili olması gerekir. Neyi yaptık, neyi yapamadık, neyi yanlış yaptık ya da daha iyi yapabilirdik gibi sorular, suçlayıcı olmayan bir dille sorulduğunda iyi sonuçlar almak mümkündür.
4. Görev: Motivasyon ve teşvik
Birçok haber merkezinde yöneticiler kendilerini yalnızca “trafik ve çıktılar” üzerinde sorumlu görürler. Finans departmanı vergi cezası yememeyi ya da doğru bir finans planı yapmayı ana mesele olarak görür. Son kertede bu doğrudur da. Ama yöneticinin işi, işi ve insanları aynı anda idare etmektir.
İnsanlar “neden bu işteyim” sorusunu kendilerine sorarlar. Bu sorunun cevabı, motivasyonumuzun temelini oluşturur. Toplumu bilgilendirmek mi istiyoruz, adaletsizlikleri mi ortaya çıkarmak istiyoruz, yoksa dünyayı mı değiştirmek istiyoruz? Bu nedeni insanlara anımsatmalısınız.
Küçük de olsa her başarınızı kutlamayı unutmayın. Bir haberiniz varsayalım başka gazetelerde de ilk sırada yer almış ya da bir ödül kazanmış olun, bunu mutlaka kutlayın. Ekibin başarılara ve başarı hikâyelerine kayıtsızlığını engelleyin.
Tüm ekip üyelerine adil ve eşit davranın. Favori gösterme veya ayrımcılık yapmaktan kaçının. Herkesin sesinin duyulduğundan ve fikirlerinin dikkate alındığından emin olun. Tutkulu ve coşkulu olun. Ekip üyelerinize ilham verin ve motive edin. Zorluklar karşısında bile olumlu bir tutum sergileyin. Sürekli şikâyet eden bir liderin birini motive etmesi zaten mümkün değildir.
5. Görev: Çatışmaları çözme ve performansı yönetme
Haber merkezleri gazeteciliğin doğası gereği çatışmanın sık sık yaşandığı alanlardır.
Yöneticinin, çatışma durumunda adil ve tarafsız bir şekilde davranması ve tüm tarafları dinlemesi gerekir. Yönetici, herkesin bakış açısını anlamaya çalışmalı ve önyargılardan kaçınmalıdır.
Ayrıca, yöneticinin her iki tarafın da endişelerini ve fikirlerini açıkça ifade etmesine olanak sağlayacak aktif bir dinleme ortamı oluşturması gerekir. Ayrıca, taraflar arasında açık ve net bir iletişim kurulmasını teşvik etmelidir.
Yöneticinin, çatışmanın kökenini belirlemeye ve tüm taraflar için tatmin edici bir çözüm bulmaya odaklanması gerekir. Bu, uzlaşma, problem çözme veya arabuluculuk gibi çeşitli teknikleri kullanmayı gerektirebilir. Gerekirse bu konularda koçluk almaktan çekinmeyin.
Tabii ki performans değerlendirme olmadan performans yönetimi olmaz. Yöneticinin, ekip üyelerinin performansını düzenli olarak değerlendirmesi ve geri bildirimde bulunması önemlidir. Bu geri bildirim, hem olumlu hem de yapıcı olmalı ve ekip üyelerinin güçlü yönlerini geliştirmelerine ve zayıf yönlerini aşmalarına yardımcı olmalıdır. Bu, “arada bir aferin demek” değildir. Düzenli ve sistemli bir şekilde geri bildirim verilmeli, çalışan ne zaman geri bildirim alacağını bilmelidir.
6. Görev: Yeniliklere ayak uydurma
Gazetelerdeki her yöneticinin, haber merkezini değişen medya ortamına uyum sağlayacak şekilde yönetmesi gerekir. Bu, yeni teknolojileri kabul etmeyi, yenilikçi fikirleri teşvik etmeyi ve esnek bir çalışma ortamı oluşturmayı içerir. Yöneticinin, ekip üyelerinin yeni beceriler öğrenmelerine ve değişime ayak uydurmalarına yardımcı olması da önemlidir. “TikTok falan ben anlamıyorum” gibi kulağının üstüne yatan yönetici cümleleri uzun vadede yalnızca yetersizliğinizi görünür kılar.
Ekibinizle atölye ve eğitimlere katılmak, yeni araçları birlikte denemek, onların size olan saygısını artıracaktır. Hatta ekibinizden öğrenmek ve buna açık olmak da lider olarak pozisyonunuzu güçlendirebilir.
Yönetici olarak, ekip içi mentorluk süreçleri başlatabilir ve takip edebilirsiniz. Herkesin birbirinden öğreneceği en az bir şey vardır.
Yöneticilik de her iş gibi belirli bir kaynak isteyen bir uğraş. Bu kaynaklara sahip değilseniz bu yazıdan alabileceğiniz bazı ipuçlarını araştırıp hem kendi hem de ekibinizin psikolojik sermayesini güçlendirebilirsiniz
