Bu basit fikir, can sıkıcı sorunlara çözüm bulmayı kolaylaştırır.
Bu, liderlikle ilgili bir serinin ilk yazısı. Liderlik becerisini öğretmek zordur. Bir kısmı yeteneğe dayanır. Liderler her zaman dışa dönük kişiler değildir. Ebeveynler, öğretmenler, patronlar hepsi liderlik pozisyonuna getirilir. Peki daha iyi bir lider olmanıza ne yardımcı olabilir? Hadi öğrenelim.
Daha etkili bir lider olmama yardımcı olan kitaplardan biri yönetici koçum Alan Dobzinski tarafından tavsiye edildi.
Alan’la bir iki toplantı yaptıktan sonra bana Don Miguel Ruiz’in Dört Anlaşma kitabını okumamı tavsiye etti. Özellikle de “Hiçbir şeyi kişisel algılamayın” başlıklı ikinci bölümü önerdi.
“Toltek Bilgelik Kitabı” bir iş kitabı gibi görünmüyordu.
Genelde kişisel gelişim kitaplarına şüpheyle yaklaşırım. Ofisimin yakınındaki kitapçıya gittim ve kitabı raftan indirdim. İçindeki tanıtım yazıları bunun bir iş kitabından ziyade spiritüel bir kitap olduğunu gösteriyordu. Daha da şüpheyle yaklaştım.
Kitabın bir işi yönetmekten ziyade ilişkileri yönetmekle ilgili olduğu anlaşılıyordu. Yazarın biyografisinde Ruiz’in bir cerrah olarak öğrendiği bilimi, annesinden öğrendiği Meksika halk bilgeliğiyle birleştirdiği yazıyordu. Hmmm.
Şaşırtan bir etki
Tavsiye edilen bölümü açtım ve bam! Mesaj gözüme çarptı.
Yazar Miguel Ruiz, “Diğer insanların söylediği ya da yaptığı hiçbir şeyin sizinle bir ilgisi yoktur. Onlar sadece dünyada ne gördüklerini ve bunu nasıl yorumladıklarını anlatıyorlar,” diyordu.
Ruiz, biri size doğrudan hakaret etse bile, bu hakaretin o kişinin sorunlarından kaynaklandığını söylüyor. Eğer bu hakareti doğru kabul ederseniz -“saçın her zaman berbat görünüyor”- o kişinin kendi duygu ve düşüncelerini, kendi duygu ve düşünceleriniz olarak kabul etmiş olursunuz.
Ruiz şöyle yazmış: “Kişisel önem ya da olayları kişisel olarak ele almak, bencilliğin en üst düzey ifadesidir çünkü her şeyin ‘ben’ ile ilgili olduğu varsayımını yaparız.”
Bir bakıma bu özgürleştirici bir fikirdi. Gazetemizin 30 çalışanından biri ofisime gelip bir soruna dikkatimi çekmek istediğinde sık sık savunmaya geçtiğimi fark ettim. Derinlerde bir yerde bunu liderliğime yönelik bir eleştiri olarak görüyordum.
Derinlemesine bakmak için bir fırsat
Yavaş yavaş bir patron için, birisinin bir soruna dikkat çekmesinin bir fırsat olduğunu fark ettim. Bu, soru sormak ve kişinin neden bir sorun gördüğüne dair daha fazla bilgi edinmek için bir fırsattı. Ayrıca kişiyi tanımak, işi ve şirketteki rolü hakkında ne düşündüğünü öğrenmek için de bir fırsattı.
Eskiden erişilebilir bir patron olduğum için övünürdüm. Çalışanlarımıza “Kapım her zaman açık” derdim. Ve çalışanlar öneri ya da sorunlarıyla gelirlerdi.
Ne var ki, bu açık kapı seansları genellikle kişiye “Bunu zaten denedik ve işe yaramıyor” dememle sonuçlanırdı. Ya da “Bütçede yok.” Ya da “Bu bir şirket politikası ve ben bu konuda bir şey yapamam.”
İtiraf etmeliyim ki onların öneri ve şikâyetleri beni rahatsız ediyordu. Sanki “Bu sorunu neden çözemiyorsunuz?” diyorlarmış gibi bunu bir eleştiri olarak algılıyordum.
Bir pazarlama sorunu
Bir örnek vereyim. Haftalık ticari gazetemizin şehir merkezinde gazetelerin satıldığı yaklaşık 50 satış kutusu vardı. Kutular, çok daha büyük rakip medyanın -baskın bir günlük gazetenin yanı sıra televizyon ve radyo- bulunduğu bir şehirde varlığımızı duyurmanın en görünür yoluydu.
Bir hafta içinde kutulardan belki 30 kopya satardık. Ücretli abonelerimizin toplamının 9,000 civarında olduğu düşünüldüğünde bu çok az bir rakamdı. Bir gazete satın almak için tam altı çeyreklik, yani 1.50 dolar vermeniz gerekiyordu. Mekanizma bazen çalışmıyordu.
Kutular personelimizden neredeyse her şeyden daha fazla şikâyet alıyordu. Düzenli olarak, bir muhabir, editör ya da satış elemanı bana belirli bir sokak köşesindeki belirli bir kutunun kirli ya da bozuk olduğunu bildiriyordu.
Genellikle kirli ya da bakımsız görünen kutuların bakımı için bir dağıtımcıya ödeme yapardık. Ancak dağıtımcıya yaptığım şikâyetlerin ya çok az etkisi oluyordu ya da hiç olmuyordu. Çünkü bu işte tekeldiler ve rahattılar.
Yardım etmiş olabilirler
Peki çalışanlar bu konuda bana şikâyette bulunduklarında ne oldu? Kişisel olarak algıladım. Sinirlendim, bazen kızgınlığımı gösterdim ve konuşmayı kapattım.
Çok sonraları, sorunu çözmek için personelin yardımını almaya çalışmayarak işleri kendi içimde daha da kötüleştirdiğimi fark ettim. Duruma yardımcı olmak için bir şeyler yapmaya hazır ve istekliydiler belki de.
Ya da bütçemize uygun daha etkili bir pazarlama aracı bulma konusunda onların yardımını almaya daha açık olabilirdim.
Ya da nihayetinde attığımız adımı atmaya daha erken karar vermeme yardımcı olabilirlerdi: Tüm kutuları sokaktan alıp distribütöre cüzi bir fiyata satarak sorunu ortadan kaldırdık.
Bu yaklaşımı karşılaştığım diğer bazı sorunlarda da kullanabilirdim. Hatalar yapıldı diyelim.
Sonuçlar ve son düşünceler
Yaratıcı mesleklerden birinde çalışıyorsanız -ki gazetecilik kesinlikle bunlardan biridir- girişiminizin başarısı her şeyden önce insanların becerilerine bağlıdır. İnsanların arzu ettiği ve bedelini ödemeye hazır olduğu ürünleri yaratmak için sürekli yenilik yapmaları gerekir.
Bu yaratıcılığı beslemek -ah, şu “beslemek” kelimesi; kulağa çok saçma geliyor- bir yayıncının, editörün ya da patronun taşıdığı unvan her neyse onun işinin büyük bir parçasıdır. İster kâr amacı gütsün ister gütmesin, işletme bu yaratıcılığa bağlıdır.
İnsanlara liderlik etme konusunda daha iyi olma yolu uzun bir yoldur. Derinizin kalın olmasını, açık bir zihni ve söylemeye cüret ediyorum ki büyük bir kalbi gerektirir. Bazılarımız için bunlar doğuştan gelmez. İyi bir kitabın yardımına ihtiyacımız olur.
Bu arada, hiçbir şeyi kişisel algılamama meselesi diğer ilişkilerinizde de faydalı olacaktır. Eşim kitabı tavsiye ettiği için koçuma ne kadar minnettar olduğunu sık sık dile getiriyor.
İlk olarak yazarın e-bülteninde ve medium hesabında yayınlanan bu yazıyı Batuhan Uzunoğlu çevirdi.
