Başarılı bir dijital medya girişimi için gerekli üç yetenek seti

Aşağıda okuyacağınız metin SembraMedia tarafından hazırlanan Inflection Point International başlıklı çalışmanın Dijital Medya Ekipleri bölümünden düzenlenmiş bir alıntısıdır. Çalışma Afrika, Güneydoğu Asya ve Latin Amerika bölgelerinden 201 yerli dijital medya kuruluşunu içermektedir. Creative Commons 4.0 ShareAlike uluslararası lisansıyla yeniden yayınlanmıştır. (Açıklama: SembraMedia’nın mali işler sorumlusu olarak raporun yazımında yer aldım.)

Bu çalışma için görüştüğümüz dijital medya yöneticileri çoğunlukla zor şartlar altında mücadele veren ve toplulukları açısından fark yaratacak bir gazetecilik üretmeye kendilerini adamış kararlı ve dinamik girişimcilerden oluşuyor. Ama yalnız değiller. Eşit derecede kararlı, adanmış gazeteciler, editörler ve diğer departmanlardan oluşan ekipler tarafından destekleniyorlar.

İşleyişini daha iyi anlamak ve ekiplerinin deneyim ve örgütsel yapısının başarılarındaki payını daha iyi görmek adına, bu medya kuruluşlarının görevleri, uzmanlık alanları ve ödeme sistemleri üzerinde çalıştık. 

Unsplash

Küçük girişimlerin pek çoğunda serbest çalışanlar, gönüllüler ve yarı zamanlı danışmanlar çalıştığı için, görüşmecilerimizden çalıştıkları ekibin büyüklüğünü ve branşını tam zamanlı eşdeğer (FTE: full-time equivalents) personeli baz alarak tanımlamalarını istedik. Görüşmeler sırasında, pek çok araştırmacımızın görüşmecilere FTE kavramının ne olduğunu açıklaması ve yöneticilere ekiplerinin sorumluluklarını içerik üretimi, satış ve iş geliştirme ve finans gibi ana kategoriler ekseninde bölmelerinde yardımcı olması gerekti çünkü birçok örnekte ekip üyeleri aynı anda birden fazla alanda sorumluluk almıştı.

Çalıştığımız üç bölgede ortalama ekip büyüklüğünün FTE personel sayısı 14’tü. Analizin sonuçlarına göre ilgili alanların FTE personel sayısı şu şekildeydi: İçerik üretiminde 7, yönetimde 1.5, internet sitesi tasarımı/teknoloji, kaynak yaratma/iş geliştirme, kitle geliştirme/analizler ve diğer görevler gibi alanların her biri için birer kişi. 

Birbirinden farklı becerileri olan ekiplerin kazancı daha yüksek 

Üzerinde çalıştığımız medya kuruluşlarının en çok karşılaştığı sorun şuydu: Sıfır ya da çok az iş deneyimiyle yola çıkmış gazeteciler olarak ekiplerine de öncelikli olarak diğer gazetecileri çekmeyi amaçlıyorlardı. 

Bununla birlikte, gazeteciliğin ötesinde farklı deneyim ve becerilere sahip bir ekip kurmanın, üzerinde çalıştığımız bölgelerdeki haber merkezlerinin kazançlarını gözle görülür biçimde arttırdığını gördük. 

İlginç bir şekilde, bünyesinde satış ve iş geliştirme kadrosu bulunan yerli dijital medya kuruluşları, bu amaca yönelik kadroların olmadığı kuruluşlara nazaran altı kat fazla gelir elde ediyordu. 

  • 2019 yılında iş geliştirme ya da satışta görevli en az bir personeli bulunan bir girişimin medyan geliri 132.455 dolardı. (2016 tarihli araştırmamıza göre bu tutar 117.000 dolardı.)
  • 2019 yılında iş geliştirme ya da satışta görevli personeli bulunmayan bir girişimin medyan geliri 21.000 dolardı. (2016 tarihli araştırmamıza göre bu tutar 3.900 dolardı.)

Bu bulgular 2016’da konuyla ilgili Latin Amerika’da yapmış olduğumuz araştırma ile uyumlu. O araştırma bize, girişimlerin büyük bir çoğunluğunda kaynak geliştiren kişilerin kuruluşu fonlayanlar olduğunu ve pek çok örnekte bu kişilerin hem editör hem yönetici hem muhasebeci hem de daha fazlası olarak çalıştığını ortaya koymuştu. 

Her ne kadar yeni girişimlerin kurucularının birden fazla görevi yüklenmeleri sık rastlanan bir durum olsa da; iş geliştirme, teknoloji ve muhasebe alanlarına kaynak ayırmaksızın daha fazla gazeteci çalıştırma eğilimleri eninde sonunda zarar etmelerine yol açıyor.

İlk çalışmamızda, tam zamanlı çalışan bir satış ya da iş geliştirme sorumlusunun yarattığı büyük farklılıktan o kadar etkilendik ki, çalışmamızı derinleştirmek istedik. Bu çalışmada ayrıca bu kuruluşlara satışta görevli personele ne kadar ücret ödediklerini de sorduk.

Üç bölgede satış ve iş geliştirme pozisyonları için aylık maaş 200 ila 2.000 dolar aralığındaydı, global medyan ise 733 dolardı. Bu gider, bir haber merkezinin satış ve iş geliştirme için yaptığı harcamanın yüzde 16’sının biraz fazlasına karşılık geliyor.

Geliri arttırmaya odaklı maaşlı personel çalıştırmanın kendi boyunu aşan artıları ve bu pazarda emek maliyetinin görece düşüklüğü göz önünde bulundurulduğunda satış ve iş geliştirme personeline yatırım yapmak yüksek kârlı bir yatırım olmaya devam ediyor. 

Unsplash

Teknik deneyimi olan ekip üyeleri kazanç ve trafiği arttırıyor

Araştırmada ayrıca teknolojik yeniliklerin önünü açacak birine ödeme yapan medya kuruluşlarının -bünyelerinde satış ve iş geliştirme personeli bulundurmasalar dahi- bunu yapmayanlara göre üç kat fazla gelir elde ettiğini gördük.

Sayfa görüntüleme sıklığı ve kazanç artışı arasındaki orantıyı doğruladıktan sonra nasıl bir ekip yapısıyla daha fazla takipçinin çekilebildiğini analiz etmeye karar verdik. Daha fazla içerik üretiminden sorumlu kişilerin olduğu ekiplerin sayfa görüntüleme sayısının daha fazla olması bizi şaşırtmadı, fakat içlerinde sayfa analizi ve kitle geliştirme alanlarına odaklanan en az bir kişinin olduğu ekiplerin sayfa görüntüleme sayısı açıkça daha fazlaydı. 

Unsplash

Medya platformu kurucularının işletme konusunda deneyimi yetersiz

2016 yılında Latin Amerika merkezli haber kuruluşlarını incelediğimizde, bunların kurucularının pek çoğunun gazetecilik ve diğer sosyal bilimler alanlarından olduğunu gördük. Bununla birlikte bu kişiler çoğunlukla ekibin iş ilişkilerini geliştirmekten sorumlu yegâne üyeleriydiler.

Daha küresel bir perspektiften baktığımızda, üç bölgede de (Latin Amerika, Afrika ve Güneydoğu Asya) kurucuların yüzde 75’inin gazetecilik kökenli olduğunu gördük. Yüzde 43’ü ise kaynak yaratma ve iş geliştirmeden tek başına sorumluydu. 

Bu bulgu açıkça göstermektedir ki, dijital medya girişimcilerinin başarı şansı, hâlihazırda faaliyet yürüten medya yöneticilerine eğitim verilerek ve geleceğin yöneticilerini daha iyi hazırlamak adına gazetecilik okullarında girişimci gazetecilik, işletme ve inovasyon kursları oluşturularak arttırılabilir.

Güneydoğu Asya’da aktivistler ve gazeteciler dijital medyanın yönünü belirliyor

Kurucuların arka planlarıyla ilgili bölgesel verilere baktığımızda Güneydoğu Asya’da görüştüğümüz kuruluşlardakilerin yalnızca yüzde 44’ünün gazetecilik kökenli olduğunu gördük. Küresel ortalamaya göre ise bu oran yüzde 76’ydı. Bununla birlikte bölgedeki işletme ve teknoloji gibi farklı alanlardan gelen kurucuların sayısında gözle görülür bir artış görmedik.

Güneydoğu Asya bölgesel araştırma koordinatörümüz Kristen Han, bölgedeki bazı yerli dijital medya kurucularının kendilerini gazeteciden ziyade aktivist olarak tanımlıyor olabileceğine işaret etti.

Görüşmecilerimizden hedef kitleleri için yaptıkları haberlerciliği tarif etmelerini istediğimizde “Bizim aktivizm biçimimiz sosyal ağları ve aktivizmi birleştirmek üzerine kurulu”, “Yoğunluklu olarak pek çok farklı topluluk hakkında haberler yapıyor ve onları savunuyoruz”, “Haberciliğimizin amacı toplumsal dönüşümdür” gibi cevaplar aldık.

Gazetecilik bursu almış kurucuların oranı yüksek

Görüşmelerimiz sırasında pek çok dijital medya platformu kurucusunun gazetecilik burslarından, medya etki hızlandırma programlarından ya da benzeri girişimcilik eğitimlerinden yararlanmış olduğu ortaya çıktı. 

Kayda değer bir şekilde, görüştüğümüz medya kurucularının yüzde 37’si Nieman Bursu’yla Harvard Üniversitesi’nde bir yıl geçirmiş, JSK Bursu’yla Stanford’da eğitim almış ya da Reuters Enstitüsü, Uluslararası Gazeteciler Merkezi (ICFJ) ve benzer kurumlarca yürütülen girişimsel eğitim programlarına katılmıştı. 

Bu bulgular her ne kadar bu ve benzeri bursların gazetecileri girişimcilik yönünde teşvik etmede başarılı olduğunu gösterse de biz verilen burslar ve faaliyete başlayan medya kuruluşlarının finansal başarısı arasında doğrudan bağlantı bulamadık.

2011-2012 yılları arasında Nieman Bursu almış olan Latin Amerika merkezli CONNECTAS’ın kurucusu ve yöneticisi Carlos Eduardo Huertas, bu ve benzeri programların kendini geliştirmekte olan girişimciler için dört temel fırsat sunduğunu söylüyor: Zaman, yeni fikirler geliştirmeye ve bağlantılar kurmaya elverişli bir ortam, “mümkünün dili” ve program boyunca finansal kaygı duymaksızın yeni bir proje geliştirmeye vakit ayırabilmek. 

Yönetici kadınlar

İlk Inflection Point raporunun gösterdiği en önemli bulgulardan biri, Arjantin, Brezilya, Kolombiya ve Meksika’da görüştüğümüz 100 yerel dijital medya kuruluşunun kurucularının %38’inin kadınlar tarafından temsil edilmesiydi.

Hâlihazırdaki çalışmamızda ise 12 ülkeden 201 kuruluşun kurucularının %32’sinin kadın olduğunu gördük. 

Kadın yöneticilerin yüzdesi bölgeye göre büyük farklılıklar gösteriyor: 

  • Latin Amerika’da görüştüğümüz 100 kuruluşun yaklaşık %38’inin kurucusu kadındı. Bu oran 2016’dakinin aynısıydı.
  • Endonezya, Malezya, Filipinler ve Tayland üzerinden Güneydoğu Asya’daki tüm kurucuların toplamına bakıldığında, %29’u kadındı. 
  • Buna karşılık Afrika’da (Gana, Kenya, Nijerya ve Güney Afrika) görüştüğümüz kurucuların yalnızca %13’ü kadındı.

Hibeler Endonezya’da iş geliştirme imkânı yarattı

“Çeşitliliği destekliyor, zihinleri güçlendiriyoruz” sloganı Endonezya merkezli internet sitesi Magdalene’nin ana sayfasının hemen üzerinde yer alıyor. 2013 yılında gazeteci Devi Asmarani ve Hera Diani tarafından kurulan Magdalene kendisini kapsayıcı, eleştirel, güçlendirici ve eğlenceli içerik ve perspektifler sunan kadın-odaklı bir yayın olarak tanımlıyor. 

Geçen sekiz yılda azimle sürdürdükleri çalışma, kendilerine ödüller getirdiği gibi, sektörde de büyük bir etki yarattı: Instagram’da #WTF etiketiyle Endonezya’daki medya kuruluşlarındaki cinsiyetçi ve kadın düşmanı davranışları ifşa ettikleri kampanyanın sonucunda diğer internet sitelerinin cinsiyet eşitliğinden yana adımlar atmalarını sağladı. Magdalene sık sık toplumsal cinsiyet odaklı habercilik konusunda sunum yapmaya davet ediliyor.

Fakat Asmarani’ye göre bu ancak 2018 yılında kayda değer miktarda hibe alıp kendi işlerini kurmalarından ve kazanç elde etmeye başlamalarından sonra mümkün oldu.

Kendi kendini finanse etmek

“Kurucuların hiçbirinin işletme konusunda bilgisi yoktu. Bu nedenle uzun yıllar boyunca kendi kendimizi finanse ettik” diyen Asmarani “Nasıl kaynak yaratılacağı konusunda hiçbir fikrimiz yoktu, bir iş modelimiz yoktu” diye devam ediyor. 

Fonlar sayesinde, aralarında işletme yönetimi ve topluluk yaratma konusunda uzmanlaşmış personelin de olduğu tam zamanlı bir ekiple çalışabilmenin yanı sıra markalı ürün üretme, içerik üretme ve etkinlik düzenleme gibi yöntemlerle kaynak geliştirme imkânına kavuşmuşlar. 

Asmarani yaşadığı bölgedeki medya girişimcisi kadınların finansal güvence konusunda daha fazla zorlandığını, çoğunlukla küçük ya da orta ölçekli kuruluşlar olarak kaldıklarını vurguluyor.

“Bizimki gibi kuruluşlar için finansal destek çok önemli. Küçük ve sıkıntıları olan kuruluşların büyük bir şeye dönüşmek için önlerinde uzun bir yol var. Belli bir misyonu olan ve kadınlar tarafından yönetilen medya kuruluşlarının hibe veren kuruluşlar nezdinde önceliği olmalı.”

Dijital medya platformu kurucularında çeşitlilik

Ülke yelpazesinin bu kadar geniş olduğu platform kurucuları ve hedef kitleleri üzerinde çalışmak, her ülke için farklı azınlıkların göz önünde bulundurulmasını gerekli kılmaktaydı. 

Görüştüğümüz medya patronlarının bir çoğu ülkelerinde medyanın yeterince görmediği topluluklara odaklandığını ifade etti. Hedef kitleleri arasında yer alan grupları en sık haber yaptıklarından başlayarak şu şekilde sıraladılar:

  • LGBTİ+ toplulukları
  • Engelliler
  • Bölgenin yerlileri
  • Etnik azınlıklar
  • Dini azınlıklar
  • Dilsel azınlıklar
  • Diğer azınlık grupları

Her üç bölgede de, medya kuruluşlarının yüzde 25’i platformun kurucularından en az birinin bir azınlık grubunu temsil ettiğini ifade etti. Analize göre bu dağılım şöyleydi: Latin Amerika’da %30, Güneydoğu Asya’da %25, Afrika’da %20. 

Görüşmecilerin yüzde 50’den fazlası, ekiplerinde kendini azınlık olarak tanımlayan kişiler bulunduğunu söyledi; bunların dağılımı şu şekildeydi: Latin Amerika’da %66, Güneydoğu Asya’da %48, Afrika’da %30.

Kenya, Nairobi’de gözardı edilen topluluklara ulaşmak

“Tazama” sözcüğü Svahili dilinde görmek, bakmak veya gözlemlemek anlamına geliyor. Tazama World Media’nın kurucuları, platformlarının amacının temelinde ana akım medya tarafından gözardı edilegelen marjinalleştirilmiş toplulukları “gördüklerini” ve yayınlarının onlara yönelik olduğunu göstermek adına bu adı seçmiş.

Kenyalı kuruluş Nairobi’nin banliyölerinde yaşayan düşük gelirli kesimler üzerine, o kesimler için haber yapıyor. Bunu, bu topluluklara derinden bağlı olan gazetecileri çalıştırarak ve onlara eğitim vererek yapıyorlar.

Genel yayın yönetmeni James Smart, dokuz kişilik ekiplerinin yaptığı işi şöyle nitelendiriyor: Ayakkabı eskiten gazetecilik (İng. shoelace journalism)

“Gazetecilerimiz kendilerini yoksul, marjinalleştirilmiş toplulukların yanında konumlandırıyor ve onlarla yalnızca sorunları olan insanlar gibi değil başlı başına ve bizatihi insanlar olarak konuşuyor. Haberciliğimizde, onlarla birlikte belli bir süre vakit geçirerek topluluğu haberin merkezine koymayı amaçlıyoruz. Onlar bu topluluğun temel ve ayrılmaz parçası.” 

Doğrudan doğruya sahadan haber yapmak

Smart’a göre, Covid-19 pandemisi sırasında geleneksel medya büyük ölçüde hükümetlerin kamu sağlığı mesajlarıyla dolup taşan bir “yankı odası” gibi davranmıştı. Oysa Tazama’ya bağlı çalışan gazeteciler, uygulanan politikaların ve kısıtlamaların hedef kitleleri olan düşük gelirli topluluklar üzerindeki etkilerini haberleştirmişti. 

Tazama’nın işlerinin yerel yönetimler ve diğer medya kuruluşları arasında karşılıklı bir etkileşim imkânı yarattığını savunan Smart, medyanın geri kalanının, bu ve benzeri haberleri ekiplerinden ancak aylar sonra yer vermeye başladığını aktarıyor.

 “Mesele insanların maske takmayı reddetmesi değil maskelerinin olmamasıydı. İnsanlar marketlerde ellerini yıkayabilmek için su sırasına giriyordu ancak bu işe yaramıyordu.”

Tazama World Media’nın topluluklarla iç içe yaptığı habercilik yalnızca bir topluluğa ses vermekle kalmadı, o seslerin iktidardaki kişilere ulaşmasını da sağlayarak bir değişim yarattı. Daha fazla maske üretilmesi ve dağıtılması da yerel marketlere su tedarik edilmesi de bu değişimlerden biriydi. Smart şöyle söylüyor:

“Hükümet ve aldıkları bilgi doğrultusunda harekete geçen topluluklar arasındaki iletişim kanallarının her iki tarafında durarak buradaki sızıntıları önlemek için çalışıyoruz.”


İlk olarak yazarın kendi sitesinde yayınlanan bu yazıyı Defne Sarıöz çevirdi.

Subscribe
Bildir
guest
0 Yorum
Inline Feedbacks
View all comments
İlginizi çekebilir